terça-feira, 13 de abril de 2010

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE TALENTOS

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE TALENTOS

1 PERFIL PROFISSIONAL DO CARGO

Para se definir o perfil profissional de um cargo, é importante saber o papel profissional que o novo funcionário terá a desempenhar, o tipo de conhecimento específico que terá que ter, e em que nível e o tipo de personalidade que melhor se ajustará ao cargo e a empresa. Fazer uma análise completa do cargo, como condições de trabalho, salário, equipe de trabalho, tipo de chefia e outros, além de repensá–lo quanto a sua real necessidade e utilidade de existência para a empresa,definindo as características pessoais importantes para o candidato “ideal” a função em questão (SILVA e NUNES 2002).
A partir destas informações a respeito do cargo a ser preenchido, o processo de seleção tem condições de convertê – las para sua linguagem de trabalho e assim poder escolher o ocupante ideal para o cargo oferecido pela organização.
Cargo é um conjunto de funções idênticas que define uma posição hierárquica e permanece constante. Só muda como conseqüência de novos arranjos na divisão do trabalho e por último dá informações sobre conhecimentos técnicos necessários ao cargo.
Já o papel vai além do cargo, determina comportamento na realização das funções, abrange valores e normas da empresa internalizados.
E por último perfil é o conjunto de habilidades, a somatória de características, habilidades, aptidões e conhecimentos que se esperam do candidato, considerando-se o trabalho que irá desenvolver e o tecido cultural onde irá inserir-se. O ponto principal não são as qualidades do candidato, mas sua habilidade para fazer o trabalho e aprender.


2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS

A primeira tentativa de contratação de funcionários foi na China, lugar onde também foi criada uma longa e detalhada descrição de cargo, obtendo – se resultados satisfatórios. Posteriormente, a universidade de Harvard iniciou a escolha de pessoas em bases psicológicas. Em 1917, apareceu ás primeiras instituições destinadas à seleção de pessoal (SILVA e NUNES, 2002).
A atividade de recrutamento de pessoal é de responsabilidade do sistema de Recursos Humanos, objetivando municiar o subsistema de seleção (MARRAS 2000).
As mudanças em nível internacional quanto a sua natureza econômica, social e tecnológica são constantes, sendo elas, na maioria das vezes, mais rápidas do que a própria vivacidade de uma organização. Tais mudanças só serão acompanhadas pelas organizações se houver uma administração voltada para a gestão de recursos humanos, visto que a continuidade de sua existência sempre buscando a excelência será determinada pela qualidade agregada aos seus produtos ou serviços, tendo como base pessoas motivadas e com alto nível de qualidade pessoal e profissional.
Precisamos mudar este cenário e, para isto, é necessário administrar recursos humanos de forma ampla, com um planejamento adequado ao longo de todo o tempo em que o funcionário fizer parte da organização. É preciso considerar, sobretudo, que estes recursos tão importantes das empresas sejam não apenas o pessoal que nelas trabalha, mas sim a própria organização. Desta forma, é necessário um cuidado especial para escolher quem serão estas pessoas que integrarão esta equipe, e o primeiro passo a ser dado é o recrutamento e a seleção deste pessoal.

2.1 RECRUTAMENTO

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O início desse processo depende da necessidade de pessoal no quadro organizacional. O processo de recrutamento corresponde ao conjunto de procedimentos que visam atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos ou funções dentro de uma organização (CHIAVENATO, 1999).
Chiavenato (1999) propôs em 1983 que a seleção de Recursos Humanos poderia ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente entre os candidatos recrutados para um processo seletivo, aqueles mais adequados aos cargos existentes da organização visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho no quadro de pessoal. Esta afirmação sugere que o papel primordial do selecionador de pessoal fosse então, garantir enquanto estratégia de gestão de Recursos Humanos, a eficiência das atividades mediadas por organismos dentro das organizações mantendo ou elevando a produtividade via seleção de perfil psicológico.
Desta forma, o mesmo autor define recrutamento como um processo que varia conforme a organização sendo uma responsabilidade de linha ou função de staff. Define também Gil (1994) que recrutamento consiste num processo que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Existindo assim vários meios de recrutamento, cabe ao selecionador saber escolher o mais adequado, considerando a natureza do cargo e os meios oferecidos pela organização (Gil, 1994).
Muitas organizações não dispendem muita atenção e cuidado no processo de recrutamento e seleção de pessoal, tendo depois que suportar problemas significantes no futuro da organização. Esta desatenção é explicada por várias maneiras, uma das mais comuns está baseada "na crença de que os recursos humanos são abundantes, sendo facilmente repostos ou atraídos" (DUTRA, 1990).
O Recrutamento, segundo CHIAVENATO (1995), pode ser dividido em três formas: interno, externo ou misto.
- O recrutamento interno é feito na própria empresa. Quando surge uma vaga, seu preenchimento se dá através de remanejamento de empregados, por meio de promoção, transferência ou transferência com promoção.
- O recrutamento externo é aquele feito fora da organização, isto é, a empresa busca candidatos disponíveis no mercado, ou atuantes em outras empresas.
- O recrutamento misto é a conseqüência de um recrutamento interno, que provavelmente irá gerar uma nova vaga desta pessoa transferida, devendo assim se fazer um recrutamento externo.

2.1.1 Recrutamento interno

O primeiro passo na procura de pessoal é o recrutamento dentro da empresa, que não deve ser confundido como o recrutamento através dos funcionários. Em resumo, recrutamento interno é "um processamento (ou transformação) de recursos humanos" (CHIAVENATO, 1995). Esta política, se adotada efetivamente, oferece diversas vantagens que mais freqüentemente superam suas limitações, quais sejam: é a fonte mais próxima e rápida; menores custos de recrutamento, seleção e treinamento do pessoal; já se conhece o desempenho anterior do funcionário; resulta numa maior segurança e validade quanto ao funcionário; estimula-se a preparação para promoção, criando um clima sadio de progresso profissional; aumenta-se a moral e motivação dos funcionários; motiva para boas performances; melhoram-se as relações públicas com os funcionários; e desenvolve uma positiva e sadia competição entre o pessoal. Por outro lado, são suas desvantagens: pode causar conflito de interesses; ressentimento dos não promovidos; e recrutamento interno reduz a criatividade e a inovação do trabalho.
O recrutamento interno é quando aborda os candidatos reais ou potenciais aplicados unicamente na própria empresa, e sua conseqüência é o processamento interno de recursos humanos (Chiavenato, 1999).
O recrutamento interno pode envolver transferência, promoção, programa de desenvolvimento e plano de carreira, pois é a valorização dos recursos humanos internos da Organização (SILVA e NUNES, 2002).

2.1.2 Recrutamento externo

O recrutamento externo é o processo de captação de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos (MARRAS, 2000).
As fontes externas de recrutamento podem ser: anúncios de emprego em jornais, revistas ou rádios; agências de emprego; recomendações dos funcionários; escolas e universidades; sindicatos e associações de classes; cartazes nos locais de maior tráfego; centros recrutadores; arquivo de propostas anteriormente preenchidas; internet e contatos com outras organizações (Chiavenato 1999).
As vantagens do recrutamento externo são: criação de novas idéias e melhoramentos; aumento do nível de conhecimento e habilidades não disponíveis na organização atual; e reduz custos de desenvolvimento de pessoal, já que a pessoa contratada do mercado já está teoricamente qualificada. As desvantagens do recrutamento externo são: é mais caro; a margem de erro é maior; maior tempo de adaptação; pode trazer atitudes que não estão de acordo com a cultura da organização; dificuldade de adequação entre empregado e organização (cultura, hábitos, etc), havendo a necessidade de um período maior de ajustamento; e menor moral e comprometimento dos empregados antigos que se sentem desvalorizados no desempenho de suas funções e não se esforçam para melhorar seu desempenho (Chiavenato 1999).








2.1.3 Recrutamento misto

Segundo CHIAVENATO (1995), uma empresa nunca faz um recrutamento interno sem fazer um recrutamento externo. Um sempre deve complementar o outro, pois quando um funcionário muda de posição, automaticamente um cargo ficará vago. O recrutamento misto pode ser adotado por três funções: inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento interno; inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento externo; e recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.





Recrutamento





3. SELEÇÃO

A seleção tem como objetivo escolher, entre os candidatos atraídos pelo recrutamento, aqueles que corresponderem ao perfil do cargo desejado pela empresa, "visando a manter ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal" (CHIAVENATO, 1995). Em ambos os casos, recrutamento e seleção são feitos uma análise de aspectos profissionais e pessoais dos candidatos, tendo em vista a adequação ao cargo. Portanto, quando a seleção é bem feita, resultará em uma alta produtividade, retorno ao investimento dispendido, ajudando a empresa cumprir seus planos e objetivos.
A seleção tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa e é de responsabilidade do sistema de ARH (MARRAS, 2000).
No geral, o processo de seleção busca chegar a uma conclusão de análise de conhecimentos, habilidades, atitudes, personalidade, competências e outros fatores que estão ligados à adaptação na organização.
Evidentemente, que o desempenho dos empregados depende de um grande número de fatores, a seleção é apenas um deles, porém assume importância fundamental, porque é por meio dela que as pessoas ingressam na empresa (OLIVEIRA, 2004).
Muitas organizações diferem em complexidade de seus sistemas de seleção. Algumas fazem uma decisão estratégica para selecionar rapidamente e sem grandes custos e outras tomam uma decisão de escolher a melhor pessoa possível, tendo um elaborado e, algumas vezes, custoso sistema de seleção. Portanto, o processo de seleção deve ser um critério personalizado de trabalho, variando de empresa para empresa.
Selecionar pessoas não é uma tarefa fácil. Selecionar pessoas é comparar seres completamente desiguais. Para tal, o profissional de recursos humanos deve cercar-se de cuidados, para diminuir a subjetividade na hora da comparação.
Para tal, o profissional de recursos humanos deve dispor de um conjunto de elementos a fim de tornar este processo menos subjetivo e mais pragmático. Estes cuidados passam por:
• Ter a descrição do cargo da vaga em aberto;
• Conhecer os pré-requisitos da vaga em aberto;
• Conhecer os principais desafios esperados pela área solicitante;
• Ter a percepção correta do perfil comportamental esperado/desejado;
• Conhecer a cultura, os valores e os princípios, não só da empresa, mas da área, bem como da equipe da vaga em aberto;
• Conhecer (e entender) a missão, a visão, os objetivos estratégicos, os princípios da empresa para não contratar “um estranho no ninho”; e
• Buscar sempre a participação do solicitante da vaga. Sem esta participação o processo seletivo ficará comprometido.
Em um contexto geral, o processo de seleção pode ser esquematizado como segue-se abaixo: análise curricular, entrevistas e dinâmicas.

3.1 Análise curricular

Corresponde a uma das primeiras fases do processo de seleção, e visa fazer uma pré-seleção dos candidatos, eliminando os que não tenham os pré-requisitos desejados pela organização.
Auxilia na escolha dos candidatos a serem entrevistados e na preparação da entrevista, pois contêm informações preliminares quanto ao perfil profissional do candidato que deverá ser comparado as delineadas para o cargo. Para isso é preciso investigar e avaliar a história profissional do candidato com extrema atenção e conhecer bem o perfil do cargo.
Recomenda-se que na análise de currículos procura-se encontrar comprovação quanto: a competência profissional do candidato; desejo de permanência no emprego e de seguir carreira; descrição de experiência prática; conhecimentos e habilidades adequadas às exigências do cargo pretendido; vontade de trabalhar e de aceitar novos desafios; orientação para os lucros e melhoria de desempenho e expectativas, pode-se obter alguns indicadores dessa orientação (SILVA; NUNES, 2002).
O segredo de um currículo está em transmitir ao leitor, de forma clara e rápida, o seu histórico profissional. Mas qual a melhor forma de redigi-lo?
A literatura profissional fala em dois modelos de currículo. O mais comum é o cronológico, em que o pretendente alinha seus empregos anteriores, do mais recente para o mais antigo, sempre definindo claramente as experiências adquiridas, competências utilizadas ou resultados obtidos num horizonte de tempo.
O outro tipo é o funcional, que se concentra mais nas competências do indivíduo do que no período de tempo em que elas foram utilizadas. Ele é mais indicado quando se quer ressaltar aspectos profissionais que não são os mais recentes, porém importantes para o que se almeja.
Qualquer que seja o modelo escolhido, dados pessoais, como endereço, telefone e e-mail devem estar em destaque. Mas o objetivo de emprego nem sempre precisa ficar explícito
muitas vezes, é mais eficiente fazer e destacar, logo no início do currículo, um resumo, em quatro ou cinco tópicos, das principais qualificações que poderão ser encontradas no currículo cada perfil.
Quem ocupou cargos gerenciais, deve mostrar em que seus aspectos contribuíram para os resultados do seu departamento ou da empresa. Os que estão em outros níveis, devem destacar as competências, responsabilidades e vivências de suas atividades.
Os cargos exercidos também devem ser descritos de forma a que qualquer pessoa compreenda a função, sem terminologias e siglas próprias de determinada organização.
Informe a abrangência da sua responsabilidade. Quais as principais competências do cargo? Quantos subordinados teve? Qual montante do orçamento administrativo? E, se trabalhou em vendas, qual a área territorial sob seus cuidados? As respostas a estas questões fornecem dados importantes sobre os candidatos.
Se a empresa em que trabalhou não for muito conhecida, escreva sobre a participação dela no mercado, seu tamanho e faturamento, por exemplo.
Em seguida, relate sua formação escolar, universitária e os principais cursos freqüentados. Treinamentos internos, palestras, seminários e estudos de curta duração (de menos de três meses) não acrescentam grande coisa ao candidato.
No entanto, especializações, idiomas e aprendizado no exterior são valorizados. Claro que só devem fazer parte do histórico aquelas viagens internacionais que agreguem valor à experiência profissional.
Um currículo nos tempos atuais deve ter no máximo duas páginas, independentemente do momento profissional e da posição ocupada. O segredo da síntese é inicialmente fazer uma descrição geral e ampla e, depois, uma análise de atribuições e resultados. Ele se torna mais competitivo se priorizarmos o nosso diferencial.

3.2 Entrevista

É considerada como uma das mais importantes etapas de um processo de seleção, e tem como finalidade obter informações pessoais e profissionais, além de esclarecer e aprofundar questões contidas nos formulários preenchidos (solicitação de emprego) e no currículo. A entrevista constitui-se num momento adequado um método para verificar as experiências nos empregos anteriores, observar o temperamento, o interesse do candidato e seus aspectos pessoais relacionados com o cargo a ser preenchido, ou seja, comportamento durante a entrevista, higiene pessoal, vestuário, vai está verificando as competências.
A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos a emprego subsidiado a avaliação do processo seletivo (MARRAS, 2000).
De modo geral a entrevista é um instrumento de comparação muito utilizado no processo de seleção. O entrevistador é sempre o fiel da balança que comprara as características oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo cargo (GIL, 1994).
O perfil ideal de um entrevistador é conhecer bem o cargo, conhecer profundamente a organização e seus pontos fortes e fracos, não tentar vender em demasia a organização para o candidato, ler o currículo anteriormente, interessar-se pelo candidato como pessoa, mostra-se sincero, polido, pontual e tem personalidade marcante, procurar fazer uma avaliação e ser altruísta.



3.3 Tipos de Entrevista de Seleção

A entrevista de seleção é composta de quatro estágios:

1- Preparação:
Antes de encontrar o candidato, você deve rever o formulário de pedido de emprego com o currículo do profissional. Rever a descrição do cargo e a especificação do candidato. A Seguir estruture a agenda para a entrevista.
Pontos relevantes:
 Escolha perguntas que não possam ser meramente respondidas entre sim ou não. Usar questões que comecem por “como” ou “por que”.
 Perguntas criadas como: o que você fazia do emprego anterior? Como você motivava seus funcionários? Como você lida com situações de conflito? Você consegue trabalhar sob pressão?
2-Abertura:
Pressuponha que o candidato esteja tenso ou nervoso. Procure acalma-lo. Comece com perguntas que possam quebrar o gelo: “Você pegou um trânsito ruim ao vir para cá?” Depois do candidato mais relaxado levantar os tópicos
3-Questionamento e discussão:
Procure abranger todos os aspectos, provendo uma discussão produtiva.
4- Conclusão:
Uma vez que você tenha acabado as perguntas e discussões, você está pronto para terminar a entrevista. Deixe o candidato saber disso dizendo: “Bem, já fiz todas as perguntas necessárias”. Há alguma coisa que você queira saber sobre a função e a empresa que eu não tenha respondido? Antes de você terminar a entrevista, escreva sua avaliação enquanto está fresca na memória.
Embora a maiorias das entrevistas sejam realizadas como uma conversa específica entre 2 pessoas, existem outras formas de realizar entrevistas:
- Entrevista em grupo: Um único candidato é entrevistado por um grupo de pessoas da empresas, ou mais de um candidato é entrevistado simultaneamente pelo mesmo entrevistador.
- Entrevista em série: Desta forma, todas as pessoas que desejam envolver-se na seleção de um candidato, a entrevista sendo um entrevistador por vez.
- Entrevista totalmente padronizada: É a entrevista estruturada, fechada ou direta com roteiro pré-estabelecido. Suas vantagens se estabelecem no sentido de que o entrevistador não precisa se preocupar com os assuntos.
- Entrevista diretiva: Não especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada.
- Entrevista não diretiva: Não especifica nem as questões e nem as respostas requeridas. Entrevistas informais.

3.4 Verificação de referências

Nesta etapa, procura-se obter informações profissionais e pessoais, visando comprovar a veracidade dos dados fornecidos, e aprofundar o nível de informações referentes ao desempenho profissional dos candidatos nos empregos anteriores. Podem ser levantadas através de contato telefônico, pessoalmente ou carta de referência.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Selecionar os funcionários certos é importante por três razões principais. Primeiro, o próprio desempenho da organização depende, em parte, dos seus funcionários. Funcionários com boas habilidades e atributos farão um trabalho melhor para a empresa. Funcionários que não tenham essas habilidades e atributos podem causar atritos ou criarem dificuldades, não terão um desempenho efetivo e prejudicarão o seu próprio desempenho e o da empresa. A hora de separar os indesejáveis é antes de eles entrarem pela porta, não depois (Dessler, 2003).












5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BENNIS, W. Apresentação. In: PINCHOT, G.; PINCHOT, E. O poder das pessoas: como usar a inteligências de todos dentro da empresa para conquista de mercado. Trad. Ivo Korytowiski. Rio de Janeiro: Campus, 1994. p.xix.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1995.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999 - 21ª Reimpressão.

DESSLER G. Administração de recursos humanos. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

DUTRA, J.S. A função recrutamento e seleção como ângulo privilegiado de análise da gestão de RH. In: ANPAD ¾ ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO. São Paulo, 1990. Anais. São Paulo: ANPAD,1990.

Gil, Antônio Carlos. Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 1994

KARMAN, J.M.; MOYSÉS, N.; AUBERT, G. A gestão dos recursos humanos. In: CASTELAR, R. M.; MORDELET, P.; GRABOIS, V. (dirs). Gestão hospitalar: um desafio para o hospital brasileiro. Rennes: Editions ENPS, 1995. p.153-154.

MARRAS, Jean pierre. Subsistema de recrutamento e seleção. In: Administração de recursos humanos: operacional ao estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.

SILVA, Marilene Luiza da; NUNES, Gilvam da Silva. Recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo: Èrica,2002.

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